灰度是华为管理哲学核心

　　推荐人：华为长期顾问、无限讯奇前董事长田涛 　　推荐语：

　　我在2012年元旦之后的一个晚上与任正非茶叙，提出：灰度理论其实才是华为全部管理哲学的核心基点。任正非表示赞同，其实他也明确讲过：管理的灰色，是我们的生命之树。

　　何谓“灰度”?华为依靠制度创新(“工者有其股”等)、文化创新(非中非西)、技术创新(全球专利申请排名前几位)等获得了高速成长，但“创新”尤其是“自主创新”一词在华为的历史文献中是被提到的最少的，任正非讲：“创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭”，“快三步是先烈，快两步是英雄”，总前提则是建设性大于破坏性，而又必须包容“破坏性创新”。这即是灰度的系统性：高则抑之，下则扬之。

　　华为的“狼性文化”屡被学界某些人士垢病，亦被商界中人泛化曲解，其实大多与任正非的“狼性”定义南辕北辙。任的“狼性”概念有三义：一敏锐的嗅觉。读过《狼图腾》便会知晓，狼在极端恶劣生存环境下，进化出了某种“先知般”的感知能力和设计意识。二不屈不挠的进攻精神。西方文化中的清教徒主义精神，中国文化倡导的艰苦奋斗精神，其内核无不是进攻精神，即：一个组织的英雄气。三则为狼狈精神。一部华为史就是不断培植英雄又不断打掉英雄的历史。

　　一切基于功利原则和实用主义，这是灰度哲学的又一特性。华为在国际竞争中奉行“永不结盟”战略，同时也广泛开展“合纵连横”。过去多少年美国思科公司总在打压华为，这两家会是永恒的对手么?难说。也许几年后十年后他们会完全走到一起?

　　理想主义是旗帜，实用主义为纲领，拿来主义为原则，这是任正非管理哲学与华为文化的源与流，但还得加上一句：渐进性与实验主义。有宏大的梦想，这是让斗牛士和牛们血脉贲张的那面红色的旗子。但无论谁要取胜，都需要设计感，进攻性，狼狈性，同时还要冒险实验，一寸一寸地逼近目标;企图一招几招几个回合达成完胜的想法都是危险的。这需要组织领袖和整个团队极大的忍耐精神。

　　灰度理论不可泛用滥用。任正非主张只在高中级干部中进行学习，基层员工学不学不重要，他们甚至会学偏。组织体系中越朝上越要讲灰度，越朝下越要黑白分明，规则清晰；研发文化必须坚持“工程师思维”，不允许任何的模糊与中庸；尤其是“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观，更容不得任何扭曲与变形。至于坊间对灰度的庸俗化理解，诸如商“打擦边球”、“世故园通的处人术”等，显然与“狼文化”的被误读一样，被严重曲解了。

管理的灰度，华为的生命之树

作者：华为公司创始人任正非

清晰的方向来自灰度

　　一个领导人重要的素质是方向、节奏。他的水平就是合适的灰度。坚定不移的正确方向来自灰度、妥协与宽容。

　　一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度。(田涛批注1:当过司机的人都深谙：到达目的地，至于走大道还是小道，直线还是绕道，开车过程中时而左时而右地打方向盘，无不是因时因境而随机变化，在不断变化中逼近清晰。组织领袖，无不是混沌世界的冒险者，权变家，但杰出的领导者又必须是胸怀目标的理想主义者。)

　　妥协一词似乎人人都懂，用不着深究，其实不然。妥协的内涵和底蕴比它的字面含义丰富得多，而懂得它与实践更是完全不同的两回事。我们华为的干部，大多比较年轻，血气方刚，干劲冲天，不大懂得必要的妥协，也会产生较大的阻力。

　　纵观中国历史上的变法，虽然对中国社会进步产生了不灭的影响，但大多没有达到变革者的理想。我认为，面对它们所处的时代环境，他们的变革太激进、太僵化，冲破阻力的方法太苛刻。如果他们用较长时间来实践，而不是太急迫、太全面，收效也许会好一些。其实就是缺少灰度。方向是坚定不移的，但并不是一条直线，也许是不断左右摇摆的曲线，在某些时段来说，还会划一个圈，但是我们离得远一些或粗一些来看，它的方向仍是紧紧地指着前方。

　　我们今天提出了以正现金流、正利润流、正的人力资源效率增长，以及通过分权制衡的方式，将权力通过授权、行权、监管的方式，授给直接作战部队，也是一种变革。在这次变革中，也许与二十年来的决策方向是有矛盾的，也将涉及许多人的机会与前途，我想我们相互之间都要有理解与宽容。

宽容是领导者的成功之道

　　为什么要对各级主管说宽容?这同领导工作的性质有关。任何工作，无非涉及到两个方面：一是同物打交道，二是同人打交道。

　　不宽容，不影响同物打交道。但是，任何管理者，一旦同人打交道，宽容的重要性立即就会显示出来。人与人的差异是客观存在的，所谓宽容，本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下，靠的就是管理者的宽容。(田涛批注2:华为是一支中高级知识分子为主体的15万人的商业大军，任正非和华为的高中层管理者们如果每天总是用放大镜检视他们，任正非会神经崩溃，这些被时刻检视的“秀才” 们恐怕也早作鸟兽散了。诗人哥德说：“从理性的角度往下看，人生犹如恶疾，世界如同疯人院”。那个换个视角呢?)

　　宽容别人，其实就是宽容我们自己。多一点对别人的宽容，其实，我们生命中就多了一点空间。

　　宽容，不是软弱。宽容所体现出来的退让是有目的有计划的，主动权掌握在自己的手中。无奈和迫不得已不能算宽容。

　　只有宽容才会团结大多数人与你一齐认知方向，只有妥协才会使坚定不移的正确方向减少对抗，只有如此才能达到你的正确目的。(田涛批注3:任正非说：允许异见，就是战略储备。这几年，华为刻意倡导和配置反对的声音，甚至在组织体系上构建唱反调的蓝军。而且从蓝军的优秀干部中，选拔红军司令。没有能力打垮华为的人，说明他的职位已到天花板。只有找得到华为死穴的人，上来后才能改进组织。)

没有妥协就没有灰度

　　坚持正确的方向，与妥协并不矛盾，相反妥协是对坚定不移方向的坚持。

　　当然，方向是不可以妥协的，原则也是不可妥协的。但是，实现目标过程中的一切都可以妥协，只要它有利于目标的实现，为什么不能妥协一下?当目标方向清楚了，如果此路不通，我们妥协一下，绕个弯，总比原地踏步要好，干嘛要一头撞到南墙上?

　　在一些人的眼中，妥协似乎是软弱和不坚定的表现，似乎只有毫不妥协，方能显示出英雄本色。但是，这种非此即彼的思维方式，实际上是认定人与人之间的关系是征服与被征服的关系，没有任何妥协的余地。

　　“妥协”其实是非常务实、通权达变的丛林智慧，凡是人性丛林里的智者，都懂得恰当时机接受别人妥协，或向别人提出妥协，毕竟人要生存，靠的是理性，而不是意气。(田涛批注4:有论者总喜欢给任正非和华为贴上“毛式”标签或“西方化”标签，这同样忽视了任正非全部管理思想的底色：灰色。实践中白色调多点，黑色调多点，皆取决于华为的功利性目标。)

　　“妥协”是双方或多方在某种条件下达成的共识，在解决问题上，它不是最好的办法，但在没有更好的方法出现之前，它却是最好的方法，因为它有不少的好处。

　　妥协并不意味着放弃原则，一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为了达到主要的目标，可以在次要的目标上做适当的让步。(田涛批注5:妥协是基于灰度之上的。世间万事万物的所谓标准，无不是一种假设，并没有什么永恒的正与非，全在于时空条件的约定。既如此，妥协便无处不在：政治与商业的灵魂是妥协，“民主是灰色的，妥协是金色的”。)这种妥协并不是完全放弃原则，而是以退为进，通过适当的交换来确保目标的实现。相反，不明智的妥协，就是缺乏适当的权衡，或是坚持了次要目标而放弃了主要目标，或是妥协的代价过高遭受不必要的损失。

　　明智的妥协是一种让步的艺术，妥协也是一种美德，而掌握这种高超的艺术，是管理者的必备素质。

　　只有妥协，才能实现“双赢”和“多赢”，否则必然两败俱伤。因为妥协能够消除冲突，拒绝妥协，必然是对抗的前奏;我们的各级干部真正领悟了妥协的艺术，学会了宽容，保持开放的心态，就会真正达到灰度的境界，就能够在正确的道路上走得更远，走得更扎实。

坚决反对完美主义

　　什么是职业化?就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理，不缩短差距，客户就会抛离我们。

　　的确，我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。(田涛批注6:追求完美是商人之大忌，容易导向教条主义和“一元论”。卓越的商人无不是修修补补的实用主义者，革命乃至于改革，都太具破坏性，所以实用主义的任正非反对完美主义，反对盲目创新，主张自我批判和“小步逼近的改良”。)

　　我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。由于我们从小公司走来，相比业界的西方公司，我们一直处于较低水平，运作与交付上的交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。

　　在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。

　　我们不忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。但更多的是从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。

因地制宜实事求是

　　西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化地照搬，难道穿上中山装就不行?

　　我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。

　　只有这样我们才不是一个僵化的西方样板。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，而水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。(田涛批注7:从2009年底开始，华为在系统梳理自身的管理哲学、战略思想、战术流程等，已初见轮廓，并逐步对内对外进行传播。相信再有两年，会有更系统化的一套华为的“活的灵魂”展现给世界。)

　　我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程度。(田涛批注8:组织“亚文化”的核心问题是小道消息和谣言的传播力和杀伤力。有企业家极端地说：与其随地大小便，不如就地建厕所。2012年1月，华为将内部论坛“心声社区”上员工反映的意见，汇总编辑成《公司问题》，分发给高管们学习与反思。)人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现过可笑的工号文化。

　　工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗?一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。

　　我们要清醒地认识到，面对未来的风险，我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。只有这样我们才能随心所欲，不逾矩，才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两面，管理上的灰色，是我们生命之树。我们要深刻理解开放、妥协、灰度。 来源：正和岛《决策参考》